Eficiencia de gobierno. Condiciones operativas de un equipo

Por Domingo R. Godoy

Las tendencias de búsqueda de eficiencia para afrontar la competitividad local o internacional por parte de las empresas y las acciones de los Poderes Públicos en los diferentes niveles y países para brindar los mejores servicios conservando el equilibrio presupuestario, han impuesto e imponen cambios en las organizaciones privadas y públicas.

Esta introducción, lejos de querer presentar un ligero y superfluo paralelismo, tiene una explicación. El análisis de la realidad nos muestra complejas formas de gobierno de las grandes organizaciones públicas o de las grandes privadas, donde los síntomas de las patologías operativas son muy semejantes y también las causales.

Teniendo en cuenta la experiencia personal, la mayoría de los casos que se analizarán son los referidos al sector público. Esa misma experiencia de análisis y reforma de los sectores públicos en diferentes niveles me ha llevado a ver las ausencias del criterio dirigencial empresario de largo plazo con espíritu constructivo y visión de grandeza futura en las transformaciones, la inexistencia de las estrategias de mediano y corto plazo, la inacción para proponerlas a los poderes públicos, el ocultamiento del capital de riesgo, etc.

Lejos de analizar si estos cambios son convenientes, apropiados y oportunos, centraremos nuestra preocupación en que estas circunstancias están. Se están dando, se está ejecutando. Es necesario adaptar las estructuras de todos los entes y conducir a los Estados o a las empresas conforme las reglas de juego: exigencias de calidad de los bienes y servicios por parte de los usuarios o consumidores, precios accesibles para bienes o servicios que mejoren el confort de las familias, sistemas de información que permitan conocer ofertas y satisfacer necesidades inmediatas o mediatas en el momento, universalización del conocimiento, etc.

Podemos decir que esos cambios inicialmente citados están dirigidos principalmente a las políticas de Marketing, a los sistemas de Gerenciamiento y a las políticas de Recursos Humanos, acompañado todo con ingredientes tecnológicos automatizados, modernos, y dinámicos que permiten a las instituciones mejorar sus sistemas de información y comunicación, deviniendo ésto, supuestamente en toma de decisiones en tiempo y forma.

Sin embargo, la experiencia de ejecución y la observación de procesos nos hace percibir que en forma individual o por decisiones apresuradas, en Directorios de Empresas, en los Cuerpos colegiados electos o no de los Estados o a niveles ejecutivos se ponen en marcha procesos de transformación, imbuidos solamente de los “recetarios de la modernidad”.

Por ésto surgió en nosotros la idea de sugerir el “cómo” se deben realizar las transformaciones . Dentro de éstas, se impuso la necesidad de definir QUIENES la van a realizar, quienes la van a gerenciar, quienes van a consolidar culturalmente esos cambios.

El perfil de los ejecutantes, el factor humano de la reforma es importantísimo marcarlo, ya que, justamente son los hombres los que generan, promueven o ejecutan las ideas.
Si los protagonistas activos de los cambios se manejan puramente por las influencias teóricas o por propuestas ideológicas, impulsarán resultados disímiles a los que entienden las necesidades del sector, de la región y adaptan la modernidad a la realidad y al futuro.

Por otra parte, no deja de preocuparnos la amplia oferta de información, bibliografía y publicaciones especializadas que tratan muchos de estos temas con la ligereza de quien se olvida que, los destinatarios o los perjudicados de todos estos procesos, son personas de carne y hueso, con sus intereses, disimilitudes o semejanzas que conforman las sociedades o las empresas.

Nuestra intención será mostrar que el tiempo de los francotiradores finalizó y que dichos cambios se producen en equipo.

Nuestra ilusión es tratar de demostrar que cierto estilo del equipo, ciertas características de sus integrantes, nos garantizarán el logro del objetivo propuesto en forma eficiente, permanente, realista, adecuada a las circunstancias de tiempo y lugar y menos traumática.

Estas ideas son parte de un trabajo mayor que está referido al trabajo en equipo para transformar, gerenciar y consolidar los estados o las empresas, teniendo en cuenta que los primeros tienen la responsabilidad de la vigencia del bien común y las segundas tiene la responsabilidad de la optimización de sus propios patrimonios en forma armónica, respetuosa de los derechos de los ciudadanos y en coordinación con los intereses locales, regionales o suprarregionales, progresivamente ejecutados.

Vale decir, un equipo que piensa, hace y solidifica las reformas. la condición de sentirse involucrado se atisba en estas palabras.

Estas humildes ideas surgen de la vivencia, experiencia, observación y análisis de las realidades que vivimos y que sufrimos, pero va a estar basado justamente en la naturaleza inmutable del hombre, sustento que impide cometer los errores de la ideología.

El Trabajo en Equipo

Este trabajo está referido al trabajo en equipo para TRANSFORMAR EL ESTADO, teniendo en cuenta que es él el que tiene la responsabilidad de la vigencia del bien común. Estas humildes ideas surgen de la experiencia y del análisis de la realidad que se vive y que, por estar basado justamente en la naturaleza inmutable del hombre, es perfectamente adaptable a la actividad universitaria, social, barrial, académica, etc. donde lógicamente se enriquecerá con algunas particularidades.

¿Quién lo hace?

Tanto el diagnóstico, la discusión y definición del objetivo como el desarrollo del trabajo no pueden ser realizados por una sola persona y es dificultoso realizarlo con el personal que regularmente posee un organismo: llamémosle burocracia estable. Ese trabajo, sobre todo el de definición del Objetivo y el de ejecución de la transformación, deben ser realizados por un equipo. Es lógico intuir la conveniencia de su existencia.

Solamente los que hemos tenido ocasión de comparar lo que puede ser enfrentar reestructuraciones sin equipos y, por otro lado, realizar trabajos de este tipo como partes de uno, podemos valorar las diferencias. Con perfiles diferentes hemos observado el accionar de varios equipos. Haciendo historia, lo que fue la incorporación de los desarrollistas en el gobierno nacional en la década del ´50 con permanencia en la estructura burocrática del estado nacional durante muchos años; el funcionamiento de la Fundación Mediterránea del ex – Ministro de Economía argentino, Cavallo; el equipo técnico de implementación del Presupuesto por Resultados en la Provincia de Mendoza (1.987-1.993); los equipos técnico-políticos formados por Instituciones de prestigio como la Konrad Adenauer en Alemania o la Escuela Nacional de Administración (E.N.A.) de Francia; el equipo que conformamos en la reestructuración de Bodegas y Viñedos Giol en Mendoza (1.987-1991), del Departamento de Irrigación (1991-1997), del Ministerio de Ambiente y Obras Públicas (1997-1999); etc.

Más que definir un equipo preferimos describirlo por lo que no debe considerarse como tal y, por otra parte, dar las condiciones que creemos que deben poseer los miembros:

• El equipo no significa una gran cantidad de personas. Puede haber equipos de pocas personas.

• No es indispensable que todos y cada uno de los miembros de un equipo sean profesionales, sin embargo, sí es conveniente que tengan experiencia dentro de la administración pública en diferentes niveles de ejecución.

• Unir personas con diferentes habilidades o especialidades, semejantes experiencias y bien remuneradas no significa la conformación de un equipo. Ese “aglutinamiento” en función de un objetivo común puede ser eficaz, puede llegar al objetivo, pero no necesariamente es un equipo.

• En otras palabras, las individualidades, los integrantes de un equipo no se «compran». No se conforma un equipo solamente con objetivos y dinero. El político o el responsable de la transformación del Estado puede «comprar» un equipo entero o en su defecto, a través de la experiencia de uno o varios miembros de equipos transformadores, puede integrar un equipo propio.

• No es excluyente que el dirigente a través de la lectura de estas ideas o simplemente por capacidad de conducción y sentido común, «arme” un equipo eficiente.

Evidentemente que la primera condición, indiscutible, es la capacidad técnica de cada uno de los integrantes. Esta es condición incluyente sobre todo para lo que se podría denominar como el equipo base o inicial.

Ese equipo se puede unir en el trabajo de diagnosticar y se solidifica en la discusión y determinación del Objetivo Final y en los objetivos parciales a alcanzar. Por eso creemos saludable, que quienes diagnostican sean los que ejecuten las transformaciones.

No es fácil expresar lo que significa conformar y trabajar en equipo, no obstante, trataremos de ser lo mas explícitos posibles. Un integrante de un equipo de transformación es una persona que: habiendo descubierto problemas -por el hecho de que ha participado en la elaboración de un diagnóstico – patologías institucionales, deficiencias o alternativas de acción, depende el caso, comienza a proponer planes de acción, comienza inmediatamente a pensar en el Objetivo Final. Imagina, sueña y desea que las cosas «anden bien», pero tiene los pies en la tierra y por eso quiere, principalmente, hacer. Le «duelen» las injusticias evidentes, la pobreza inexplicable, la pasividad de la gente ante los errores y abusos. Pretende poner «en acto” al bien común. Habiendo descubierto las deficiencias, está molesto, inquieto, hasta que no modifica las conductas erróneas. No está conforme con los recursos ociosos; en el caso argentino, no está conforme con la «potencial» riqueza del país, sino que pretende la riqueza real. Desestima los elogios de los exitistas y tiene una gran disposición a escuchar ya que no pretende ser el monopolista de la verdad. Tiene la virtud de enamorarse de los proyectos que está ejecutando con el suficiente desapasionamiento que le permite tratar de lograr el máximo de lo posible.

Estas ideas anteriores configuran someramente una forma de trabajo y una personalidad determinada, sin embargo, creemos que podemos tipificar brevemente algunas otras condiciones que los miembros de un equipo deben poseer.

Condiciones personales que deben poseer los miembros de un equipo

Honestidad

Además de la virtud que desde el punto de vista moral significa la honestidad y rescatando que toda persona debe ser honesta, más aún un funcionario público, con mayor razón debe serlo un miembro de un equipo de transformación.

Sin olvidar lo anterior, un miembro debe ser honesto porque la deshonestidad implica ineficiencia. Los corruptos no pueden transformar el Estado porque están en contraposición con la esencia misma de la acción reestructuradora. Se entiende que los objetivos de transformar son buenos; un corrupto los desdibuja.

Laboriosidad

La transformación del Estado no tiene mucho tiempo para debatirse, sino que hay que ejecutarla con celeridad. Las expectativas por los cambios impiden llevar a cabo las transformaciones con la comodidad de un trabajo rutinario. Si hay mucho trabajo y hay poco tiempo para realizarlo, el equipo deberá trabajar a pleno. El miembro del equipo, en tiempo y mente debe, preferentemente, estar «full-time».

Amabilidad y Astucia

Todos los protagonistas de las transformaciones, estén directamente o indirectamente involucrados merecen un trato digno y respetuoso. El miembro del equipo tendrá derecho a exigir respeto y trato amable cuando él lo ha prodigado primero. El reestructurador como vimos anteriormente no siempre es portador de buenas noticias … entonces, ¿para qué agravar las cosas con un mal trato o faltas de respeto en las relaciones personales?

Sabido es que todos los problemas, en definitiva, se dan entre seres humanos. Se agravan por no tratarlos con inteligencia y se solucionan o aclaran por la razonabilidad de las partes. Todas las relaciones dependen de las comunicaciones. El mal trato impide la transferencia «limpia» del mensaje y por lo tanto a los fines de las transformaciones, limita el logro del objetivo.

Acompañando a esa amabilidad debe estar la astucia. Entiéndase a ésta no como un derecho a mentir, engañar o al abuso. La astucia le permite al transformador observar por ejemplo las debilidades, para que en determinadas circunstancias le admitan avances en el programa, analizar los tiempos y las personalidades para opinar o postergar una expresión o un compromiso. Regular las oportunidades…muy ligado todo esto a la prudencia…a usar inteligentemente todos los medios lícitos para avanzar hacia el objetivo.

Firmeza

Quizás lo más correcto habría sido hablar de valentía, en el integral sentido de lo que la virtud significa; es decir como opuesta a la temeridad y a la cobardía. El tratamiento personalizado de la transformación y aún de los conflictos impone una actitud valiente, como también implica consistencia, para mantener el rumbo de la transformación a través de los múltiples inconvenientes que continuamente se presentan.

Perfil «académico – profesional «. Creatividad.

Si bien aclaramos que la posesión de un título profesional no era condición indispensable para pertenecer a un equipo, sin duda que la disposición al conocimiento que se supone adquirida en la Universidad, marca en gran parte a los profesionales y ésto ayuda en la reestructuración, más aún cuando se encaran temas donde algunos conceptos técnicos le son desconocidos o ajenos al reestructurador.

Igualmente, entendemos a la tarea de transformación como una actividad muy vinculada a la docencia. Transformar es, conociendo lo que se debe lograr, buscar los medios técnicos para realizarlo, a través, preferentemente, de relaciones humanas. Los avances son con mensajes de convencimiento, de transmisión de ideas, de discusión sobre posibilidades concretas, de rectificación de errores…y ésto es muy parecido a la actividad docente. Por eso creemos que cierta vocación o actitud docente de los miembros del equipo es conveniente. Mejorando las exigencias, convendría también en el experto, cierta experiencia en investigación. El método en la investigación «marca» a las personas que lo han realizado, igualmente que la experiencia docente, de tal manera que pueden analizar temas, conflictos, situaciones en general con mayor objetividad y plantear soluciones con un orden lógico causal.

No a la soberbia.

También ya ha sido anticipado, pero vale la pena recalcar que la mente abierta para escuchar propuestas o críticas, la actitud de corrección de rumbos, el reconocimiento de los errores, son condiciones necesarias para los miembros de los equipos y todo ésto es incompatible con la soberbia. Este vicio está ligado a la búsqueda de protagonismo y prioriza la imagen de la persona sobre el objetivo por lo que un miembro con esas características hace vulnerable al proyecto.

Los objetivos cumplidos generalmente los expresa o trasmite el conductor o el líder del equipo, pero se sabe que son producto de un trabajo común. Hay alguien que conduce, trasmite, aparece, que es más público, pero que es también un miembro del equipo y como tal está sometido a un trato paritario dentro del mismo. Él, quizás deba ser el que más ejercicio de la humildad debe realizar, porque la tentación de la popularidad le puede hacer pensar que todo lo logró él solo.

En este punto, debemos llamar la atención que muchas veces en el mundo actual, los jóvenes pueden saber o conocer o tener dominio de informaciones que los adultos no lo tienen. Lo práctico es que esos datos sean pasados a ese responsable por parte del joven. Esto se conoce Si ese adulto es responsable de un equipo deberá tener la humildad de receptar lo que no sabe en aras al progreso del objetivo. Ese sistema se suele llamar “aprendizaje intergeneracional inverso” o también “reverse mentoring” en inglés. Es un modelo en el que los jóvenes enseñan a los mayores, especialmente en temas como tecnología, nuevas tendencias sociales o herramientas digitales. Es un aprendizaje intergeneracional que se para destacar que hay un intercambio de saberes entre distintas edades, aunque en este caso el flujo va de los jóvenes hacia los adultos. En castellano, lo más común es decir “mentoría inversa” o “mentoría de jóvenes a mayores”.

Sentido Federal y Nacional.

Se está imponiendo en ciertos ámbitos cierta actitud perversa, donde el transformador es sólo un engranaje en un proceso aséptico, atemporal y montado en el vacío. Todo lo contrario. El que lleva adelante procesos tan delicados donde se tocan intereses comunes de los ciudadanos, costumbres, intereses particulares de tipo legal o patrimonial, donde se gestan transformaciones presentes, pero también futuras, el especialista debe ser muy realista. Debe tener conciencia y responsabilidad para quién trabaja. Por esto mismo es conveniente que los ejecutores de las transformaciones sean coterráneos, aunque cierto «know how» pueda o deba ser adquirido en el exterior.

Argentina posee suficiente materia gris como para ejecutar exitosamente todas las transformaciones necesarias. Abdicar de esto es pensar que, otros, voluntariamente van a pensar mejor nuestro presente y futuro que los propios interesados.

También es un error pensar que los sentimientos y defensas nacionales y federales son «démodé» o conjuran contra la integración. Las integraciones internacionales se dan entre «entes nacionales» y en función de sus propios intereses para mejorar la calidad de vida de cada uno de los habitantes de los miembros, los países. Uno se integra porque la alternativa es desintegrase… es ser absorbido. Pruebas contundentes lo dan regularmente los primeros países del mundo, por lo que abundar sobre estos aspectos es redundante.